S’ouvrir au marché africain en se posant les bonnes questions

D’après les résultats de l’étude les PME européennes ont subi un ralentissement de leur activité à l’export du fait de l’actuelle crise économique et financière internationale, seules 19% des PME se sont engagées dans une stratégie de développement international contre environ 25% à l’échelle européenne.

Dans l’ensemble, les PME ne semblent pas toujours considérer l’internationalisation comme un levier stratégique déterminant. En effet, le processus d’internationalisation d’une société ne se fait pas spontanément: il résulte de l’influence d’éléments déclencheurs internes ou externes à l’entreprise.

La sensibilité du management à percevoir l’intérêt pour la société de se développer sur d’autres marchés, compte parmi les facteurs internes ; des évènements plus spécifiques comme la surproduction, mais aussi des contacts pris au travers des achats à l’importation peuvent être d’autres éléments internes contributeurs.

L’influence des facteurs externes est aussi importante ; sur un marché en croissance, la forte demande peut être une donnée qui incite à s’internationaliser. Les mouvements de la concurrence peuvent amener une entreprise à faire commerce de ses produits au-delà de ses frontières d’origine ; le benchmarking entre managers, lors des réunions de syndicats professionnels, peut générer un certain degré d’émulation.

En effet, parmi les PME peu ou pas internationalisées, il convient de distinguer celles qui estiment que l’internationalisation ne correspond pas forcément à leur vision stratégique et celles qui estiment que les obstacles ou les freins tant externes qu’internes demeurent trop importants voire rédhibitoires. A ce sujet, il convient de noter que la nature des obstacles ou des freins à l’internationalisation sont également fonction de la complexité de l’opération envisagée à l’international et des caractéristiques du/des marché(s) visé(s).

Toute stratégie d’internationalisation nécessite donc de bien appréhender les obstacles, les freins et les risques potentiels inhérents à tout processus d’ouverture vers les marchés étrangers, qu’il s’agisse de marchés lointains ou de marchés plus proches. Il s’agit en outre de bien évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise face à un environnement concurrentiel exacerbé sur les marchés étrangers, en particulier sur les marchés dits « émergents », actuellement considérés à juste titre comme des marchés porteurs et prometteurs.

Malgré tout, l’ouverture à l’international demeure séduisante de part les nombreux bénéfices que l’on peut en attendre.

Le développement d’activités à l’international nécessite un travail dans la durée, avec une réelle ténacité. L’entreprise doit savoir faire preuve d’une grande humilité et d’une réelle capacité d’apprentissage et d’adaptation. Le personnel doit être également capable de changer sa façon de travailler: ce changement ne peut se faire spontanément et doit être intégré dans le plan d’internationalisation.

L’internationalisation d’une entreprise ne peut se faire que si le fondateur et l’équipe managériale s’impliquent personnellement dans cette démarche, en insufflant une véritable dynamique au sein de l’entreprise. Il est bien évident qu’il faut être absolument convaincu que ce processus est une étape stratégiquement importante pour développer l’entreprise à long terme. En outre, il ne faut pas hésiter à faire appel aux moyens proposés, par les acteurs publics et privés, dédiés à la démarche export et internationale.

Il n’en reste pas moins vrai que la forte implication du chef d’entreprise reste nécessaire pour conquérir de nouveaux marchés avec ses équipes.